36氪集团是一个偏复杂的组织，旗下三家公司业务方向和发展阶段不同，员工背景差异也非常大。
一个是大家熟知的36氪媒体，经过8年发展，在科技和创投领域拥有很高的知名度和影响力，需要有创造力很强的人才去突破媒体边界，打造新商业媒体全景图；
二是中国联合办公行业的领先者——氪空间，经过4年发展，正在快速增长，需求大量的设计、服务、产品类人才，注重效率的提高和标准的控制；
三是金融大数据公司——鲸准，正处于发掘市场、打造突破性产品的阶段，更多需求技术和数据类人才。
项目背景
目前面临的三个重要挑战是：
► 人员和组织规模成倍式的增量发展下带来的挑战；
► 业务增量和变量并存带来的管理挑战；
► 人员组成、人员模式和文化差异化下如何更好地激活业务线。
36氪集团在搭建人力资源后台的过程中，发现运用传统三支柱内部团队合作会产生沟通时滞，会对效率有较大影响，针对这一问题，我们开展了一个workshop进行内部诊断。最后一致认为，HR的工作方式和团队搭建要主动进行变革，这个变革是基于敏捷，主要包括以下三点：
► 数字化决策，HR在工作和决策时要以数据为依托，基于业务分析，制定工作流程和感知业务变化。
以氪空间的招聘为例，氪空间人数预计今明两年增长4倍左右，从200人到近1000人，最开始在业务快速发展时，招聘相对被动。后来我们讨论了HR的一个敏捷变革，如何用数据的角度去挖掘到业务需求，并匹配相应的人才管理。
比如在氪空间的社区开业过程中涉及到非常复杂的流程及多部门协同合作，如果这样一个流程上我们只是看一个点，运营需要多少人、设计需要多少人的话，招聘团队可能永远处于被动接受的一个状态。
于是我们基于业务目标、沉淀的数据和时间结点产生了一个公式，计算出一个标准社区需要多少相关部门成员。同时我们也进行了详细排期和职位优先级设置，这样整个招聘排期非常清楚，节奏也把握得非常好。
因为氪空间属于一个新的商业领域，在这个市场上很难在组织、招聘和人效上找到数据借鉴，我们不断检测组织人员情况，对标相关领域，再用数据对比我们的组织是否更高效合理。
► 小步快跑，贴近业务，用最小的可行性产品满足与业务相匹配的需求。
在公司业务快速变化和发展中，我们会避免大规模地做一些大项目或推行一些大流程，我们更多的是感知到业务真正需要什么，快速找到业务部门的痛点，去满足他们的需求，解决他们的问题。
比如：我们的绩效管理根据业务快速发展的情况，调整成了目标管理，从一年一次变成每月设定一次目标，紧跟业务的变化。业务层面反馈非常好，他们以前认为人力资源是脱离业务之外的服务者或支持者，经过调整和磨合，业务和人力资源逐渐形成一起推动业务前进的伙伴关系。
► 以感知客户的角度去服务客户，激活组织，为员工赋能。
我们在为员工赋能做培训和发展项目的时候，抛开了以前的方法，我们刚开始也想过是否要提供一个人才发展的全景图，最后发现不同的业务部门有不同的需求。所以我们最后采取快速切入业务需求的方法，需求都是业务提起来的，但是HR要分析这些需求，从业务和客户的角度去考虑，把业务部门的需求点做深、做透，帮业务去解决他们可能都没有考虑到的问题。
举一个例子，以前我们的数据公司鲸准是平台化的，职能化汇报线。当时存在的问题是，一个业务单元内，职能与职能的沟通协作没有达成理想的高效状态，为了解决这个问题，我们进行了组织结构的变化，鲸准BU化，不同的BU会有自己一套支持体系，BU内的职能都向BU负责人进行汇报，由此产生了一批承担业务指标的BU管理层成员。
为了支持这批新任BU 负责人的发展，我们深入到变革的组织中，和团队负责人及团队成员进行了访谈沟通，同时我们使用了北森的人才测评工具为不同团队的人才做了测评，发现大部分员工面临的痛点是团队管理和跨部门沟通协调。基于这个发现，我们在两周时间内做了BU化管理型人才的成长营，分为三个模块：
第一个模块的重点是角色的变化，我们让每个人知道新组织赋予的使命和责任在哪里，又有哪些gap，并提供一些角色转换类的引导。
第二个模块是提供密切结合业务场景的能力搭建培训，包括领导能力和解决问题能力。
第三个模块，用沙盘的形式，告诉大家参与并提出团队应该做哪些改变，这个改变是否贴合公司的商业计划和战略目标，会带来哪些效率提升和业务增量，让大家有个更清晰的认知：团队的变化会给组织带来哪些价值。
为期三个月的成长营结束，培养出了一批非常强有力的BU负责人，他们角色的转化比我们预期的要快，参加成长营的员工反馈非常好，他们认为这样的培训不仅能够帮助个人能力的增长，让职业生涯也提升更高的新阶段，所以这是我们激活、赋能员工的典型项目。
人才激活，选用育留不能少
36氪非常重视人才选育用留的整个流程。我们把核心能力模型运用到了招聘环节，会基于能力模型和企业价值观的匹配，为每一个候选人进行打分，确保找到能力上、经验上以及价值观上最匹配的员工。
晋升机制中也有应用，一定会选择符合价值观、绩效好、潜力被认可的员工。员工的晋升述职也不是简单的个人展示就结束了，而是要结合他现在和将来想做的工作，做一个工作规划，还要去看员工本身要发生哪些改变，以及他将来能够给公司带来哪些价值，以及这个价值和他个人价值观的关联程度。我们会基于用人模型邀请不同部门负责人聆听并进行反馈，最后给晋升人员评分。
在员工赋能的过程中，我们会认真地聆听员工需要什么，我们做的项目、公司的文化价值观和薪酬福利体系都是基于员工的需求设计实施的，真正做到相信员工、激励员工，让他们在企业里创造和成长。36氪具有容错的基因，给大家提供信任和机会，去创造企业的价值和文化。正如我们一直践行的价值观所说，“因为相信，所以看见”。
技术掀起的革命性变化，36氪这样准备
技术和人工智能的发展绝对是一个不可逆的浪潮，企业的管理者和人力资源从业者要做好相应准备去迎接这场变革。
在人力资源领域，流程性和操作性的工作将来肯定会被机器取代，但是有一些高附加值的工作是无法取代的，比如组织架构的前瞻性布局，组织问题诊断和解决方案等。
我们应该运用数据和AI提升工作效率，辅助企业和业务发展，比如利用数据分析人员构成的合理性，人员效率，未来人员需求和组织结构的变化。
36氪在技术变革层面也有了很大的提高，之前机械手动的工作方式仍占一定比例。后来我们意识到工具和技术会极大地提升效率。基于契机，我们认识了北森，经过了前期沟通、需求设计，我们只用了两个月就完成了人力资源管理后台的搭建。
HR的工作效率大大提升，员工体验也非常好，直接登陆北森iTalent，就可以直观看到假勤、薪资、福利、团队管理和绩效目标管理。最重要的是，对于组织和公司来说，人力资源做到了数字化，我们会定期为业务提供数据及诊断报表，引发业务部门对于组织和效能产生思考，从而进行前瞻性决策。
总之，敏捷变化是双向互动的过程，HR要学会感知业务需求，因为有时候业务说的是A，但实际需求是B。解读过程可能会很难，所以HR要深入了解业务，跟业务泡在一起，知道业务流程，客户从哪里来，产品和服务链是什么，哪里可能出现问题，哪些是人和组织的问题，解决方案是什么……唯有如此，才能真的做到行之有效的组织诊断。
HR自身也要持续快速迭代，不要拘泥于所谓的流程和方法论中，要更多地用实践眼光甚至批判眼光看待自身对业务的帮助。
