天津航空是天津市政府与海航集团共同组建的区域航空公司，自2009年6月8日正式名成立至今，总机队规模近90架，安全运营超100万小时，年航班量全排名第六，年旅客运输量全排名第十，公司生产规模不断扩大，经营水平持续提升，展望未来公司将成为亚太乃至全球有影响力的干线精益型航空公司。公司的快速发展离不开市政府的支持、海航集团战略转型推动，以及转型时期支持公司发展的人才管理体系，在公司面临机遇与挑战之际立于不败之地。
转型时期的人才困惑
基于公司战略转型要求，未来公司将不断出现管理岗位和关键岗位的人才短缺，空缺的岗位需要什么样的人才，人才需求增量如何补充，现有人员素质短板如何提升等问题，亟待解决。
转型时期的人才战略
人才是战略转型的关键推动要素和执行主体，为实现天津航空际化战略转型，需要配套的组织及人才能力发展支持，人才体系化建设将作为转型时期的要务，提炼促进战略实现的人才标准，搭建各职位层级、各业务体系的内部人才队伍及人才供应机制，衡量现有人员素质能力，发现短板并有针对性地提升，培育符合公司未来发展的人才，终实现公司价值和竞争地位。
模型建立：搭建人才管理基础
标准是人才管理的核心，模型的建立如何能展现专业的同时加符合天航自身特点则是关键。公司邀请北森专家团队，对公司现任管理干部进行分层、分类，并采用多因素分析，将公司的企业文化、公司战略、核心价值观、岗位资格、管理胜任能力要求与北森GENE模型相融合，通过定向人群访谈、测评、调研、研讨等方式，提炼出天航特有的四类人群管理素质模型，后续又进行了素质能力内化，对该模型再次进行修正、补充，持续优化人才标准，为人才管理奠定坚实基础。
梯队建设：助力公司人才储备
基于公司未来发展定位，探明人才需求增量，通过建立后备人才梯队，解决公司人才短缺问题。
参考建筑领域经典“BIM”模型，搭建涵盖公司各职位层级、各业务体系的三维立体式人才库系统，通过信息化手段收集、分类、整理公司内人才信息并在人员任职工作中进行应用。此外，参照“蓄水池”理念，依据人才库的层级特点及人才选拔标准，建立一套人才滚动机制，从目标人群中选拔高潜质人员成为储备人才，纳入公司人才库，经过集中培养，筛选出人才纳入继任人才库，进行挂职锻炼，当管理岗位空缺时优先任用继任人才库中后备人才，挂职锻炼期满未任职人才可继续保留一定阶段的资格，未入继任库人才将返回人才库进行继续培养或淘汰，按此规律人才库与继任人才库循环滚动，保持人才池活力。
人才培养选拔期间，采用“宽进严出”的理念，适当扩大入选人员比例，培养过程中设计多轮考核环节，严格控制继任人才比例，依据人才在培养中的表现综合评定，终选拔与培养出具备天津航空特色的高素质人才。
人才盘点：探明人才发展现状
基于公司战略，通过人才盘点，优先解决转型过程中对现有人才合理配置的需求。探明现有人才素质短板、发展潜力，为公司战略进军提供人力领域“粮草物资”。
公司通过引入“北森项目”，应用“北森测评云”（包括基因模型、管理潜质测评、360度评估、高层管理胜任力测评（FLA）），对公司现有干部进行多维度人才评价及评价结果解析，形成了四类人才的团队素质地图与个人素质地图，帮助公司经营团队准确的掌握了管理队伍现状，并发现识别高潜人才，为公司管理岗位提供继任选择。同时该测评也应用于日常干部管理的任职考核、履新考核及年度履职考核中，为规范干部管理提供可靠的理论支持。
定向提升：加速人才发展
根据公司战略规划、重点业务布局与际化需求，利用人才地图等多种工具明确现有人才开发方向，标记整体人才结构短板，加速人才培养以及全球定向引才，针对性攻坚人才战略“高地”。
公司根据整体人才结构，遵循“70%实战+20%辅导+10%课堂培训”式的开发结构，开发各层级学习地图，按照学分制、模块化、进阶式的学习方式，将面授与在线学习相结合，从公司企业文化、战略植入、跨文化学习到管理技能培养，此外还为人才提供挂职、轮岗等机会，实现储备人才向际化复合型人才的转型，加速人才梯队发展。
