在大众眼里，传统企业的数字化转型并不是一件容易的事，战略缺位、思维固化、能力难建……这些都是横亘在转型道路上的绊脚石。而现在，一家46年老字号走在了人力资源数字化转型的前列。
中顺洁柔纸业股份有限公司（以下简称中顺洁柔），是一家集研发、生产及销售为一体的多元化集团企业，产品涵盖生活用纸、护理用品、健康精品、商用消费品等多领域，是国内首批A股上市的主营生活用纸企业，也是国内领先的生活用纸集团企业。
在中顺洁柔副总裁赵明看来，受企业基因和市场环境的影响，公司的人力资源的数字化转型是一种必然。“文化是我们最核心的原动力，文化决定战略，战略决定战术，战术决定结果；创新更是我们发展不可或缺的关键因素，国内生活用纸的很多品类都是中顺洁柔开创的。“
从销售副总裁转向人力后，赵明主导了公司岗职位体系变革、人才发展体系变革、薪酬激励体系变革与人力资源数字化等工作。近期，赵明做客北森“客户说”栏目，与我们分享了中顺洁柔在人力数字化转型过程中的一些心得和感悟。以下为本次访谈的文字实录。
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01 人力资源数字化转型关键：贴近业务，创造价值
我最早是做业务出身，在蒙牛用5年时间从一线业务做到省总，之后也陆续做过市场总监和总裁特助，由于一直在一线，身上有很强的业务属性。来中顺洁柔做了一段时间销售副总后，董事长问我能不能把人力工作管一下，我便尝试用业务的角度去构建人力资源。
之所以强调业务角度，是因为随着商业环境的变化，HR只有贴近业务，才能真切了解企业开展业务所遇到的实际困难和痛点，才能从人力资源角度来思考如何能帮助企业解决这些问题。
在过去，我们的人力资源偏管理型，属于管理部门，现在要把它变成服务部门、职能部门，职能部门就要靠前赋能。以前很多人力部门的同事都是坐在办公室里做管理，但其实根本不懂一线业务。
而在数字化转型过程中，由于软件的使用主角不止有HR，还有业务经理和一线业务部门，这使得HR能更深入地与业务部门交流并持续研究实践，参与业务的战略讨论、组织发展和变革。
通过这种方式，HR部门可以更好地为业务赋能，业务部门也能更多体会到HR的价值所在，从而形成正向循环，使人力资源可以为业务创造更多价值，HR的价值也更容易被认可，这是我们期望看到的结果。
02 聚焦三大体系建设量化管理驱动变革
在正式接手人力工作后，我们发现实际上有很多需要改变的地方。
首先是职级和薪酬体系。这是最让业务部门头疼的问题，因此我们对职级和薪酬体系进行了改革。随后对人才发展体系也进行了改革，包括继任计划、梯队建设、管培生等等，直到把整个人才发展体系建起来。
后来我们发现传统快消品的激励方式，已经不符合当前企业的发展机制，所以又在寻求激励体系的改革。等到制度建起来了，又发现没有承载制度的主体。我们希望管理建在制度上，制度建在流程上，流程建在系统上，因此选择和北森合作一体化人力系统。
这一系列工作的核心，主要是为了八个字——凝聚人心，激发人性。
我们的薪酬职级、绩效激励体系，是为了把人心凝聚起来。所有的管理制度也都是为了激发人性的善，管理人性的恶。让能者上，平者让，庸者下，为员工创造一个公平竞争的环境。只有这样，才能让优秀的人才承担更大的使命，带领企业走向良性发展。
在这个过程中，作为领导最核心的两件事是定战略和搭班子。先聚焦高管与业务部门关心的问题，以一个好的业务问题快速切入，在执行的过程中再去修正和调整具体策略，最后达到良性的结果。
其次是人才发展体系。随着产业升级和科技发展，我们在人才问题上面临的挑战越来越严峻。
一方面，随着车间操作的智能化程度越来越高，企业对人才的需求越来越趋向于年轻化、技术化、学习化；另一方面，公司正在全力从品牌集团向以消费者为中心的消费者集团转型，未来产品线会进一步扩张。
战略的变化和企业的高质量发展，也对我们的人才建设与管理提出了更高要求。
首先是标准化和体系化。只靠单个优秀领导者就能带领企业走向辉煌的时代已经过去了，现代企业要做到基业长青，一定要有标准的流程和标准的体系。
其次是开放合作。我们欢迎各种各样的人才加入，也欢迎各类企业以不同的形式来同我们合作，比如华熙生物是玻尿酸领域的专家，纸巾领域又是我们所擅长的，双方联合开发出了玻尿酸与纸巾结合的系列产品并在市场上销售，反响非常好。这是一种互赢。
第三是干部评价体系。我们始终坚信人才是选出来的，而不是培养出来的。因此会把更多的时间放在“选“上，因为只有选对了人才，才能再谈“育用留“，整个人才发展体系才有意义。
所以在干部评价上，我们也有一套自己的标准。
首要注重的是道德品行。以前我们是“有德有才破格录用，有德无才培养使用，有才无德限制使用，无才无德坚决不用”。但是现在我们更强调“有才有德破格录用，有德无才培养使用”。
这是因为道德品行是衡量人才最核心的要素，在品德不好的情况下，员工越优秀反而对企业的伤害越大。
其次是“才”的部分。我们有自己的人才画像，有胜任力分析，每一年也都会通过人才盘点来了解员工的能力情况。当然了，关于人才并没有统一的评判标准，所以我们更关注人岗匹配，只要能力同岗位相匹配，就是我们认定和需要的人才。
拿省区负责人来举例，第一评判要素是人品；其次是对品牌和渠道，以及当地市场是否有自己清晰的判断；第三要有激情，能带动团队共同达成目标结果；第四点也是比较重要的一点，是要能为公司培养人才，这是最核心的。
03 展望未来：激发组织活力，全力创造价值
在公司内部，通常有三个比较重要的会，一是战略研讨会，二是人才盘点会，三是财务经营分析会。这是决定次年战略决策的重要依据。
我们对人力资源部的定位，是要支撑组织战略发展，因为公司的战略都需要靠组织、靠人来支撑。至于最终想打造一个什么样的人力资源部？我们内部有句话叫“激发组织活力，全力创造价值”。
基于这个目标，我们首先要打造一整套的人才发展体系，包括选用、继任者、人才梯队和人才培养等等，做到人尽其才，最终实现人岗匹配。
其次要建设政委的角色，这一角色有三个功能。
一是文化传播者。中顺洁柔倡导简单的企业文化，比如过年过节不用互相发祝贺短信、没事多陪家人少陪领导、上级可以给下属送礼，但下属不得给上级送礼、同桌吃饭由级别高的买单、桌牌只许打姓名不许放职位、PPT尽可能简洁少修饰等等，这些都需要靠政委把它落实下来。
二是员工关爱者。中顺洁柔对员工的关爱有17大项共计42大类，比如员工出嫁我们会提供洁柔嫁妆；如果家人生病需要照顾，我们也有一个月的带薪陪护假；寒暑假还有冬令营和夏令营，只要你带孩子来公司，我们会有专业团队来帮忙照顾，彻底解决员工的后顾之忧。
三是员工成长助手。我们希望能尽可能挖掘员工身上的优势，帮助员工在自己擅长的方向不断成长和进步，最终实现公司与员工的双向奔赴。
最后，人力资源数字化转型是一项系统性工程，几乎没有企业能够一步到位。因此，规划好数字化转型路径、确定各个阶段的目标和工作重点、选择具有一体化能力的合作伙伴尤为重要，关于这一点，我们很庆幸选择了和北森合作。
除系统外，人力资源数字化转型还包含HR的能力提升，如数据治理能力、商业思维能力、人才数据分析能力等。通过搭建人力资源数字化平台，HR也可以“站在巨人的肩膀上”，以数据为资源，结合业务数据与管理场景辅助业务部门决策，真正做到贴近业务。
