【专家点评】
经过三十多年的发展，TCL已由传统制造型企业发展成为全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团。为了深化战略转型实现业务目标，TCL制定了双轮驱动发展战略，在此背景下高精尖人才的培养成为制约TCL集团业务发展的瓶颈性问题。本案例对TCL的翱翔计划进行了深入完整的介绍，从项目目标规划、项目实施策略、到项目成果都能够清晰扼要的阐述，该项目突破了过往群体培养的成功模式：针对具体明确的岗位需求，个性化、定制化地培养战略性人才。 TCL采用了盘点和评鉴技术，精中选精。在培养实施中，团队发展及个人发展双管齐下，并应运教练辅导、行动学习、高管伴飞等创新而实用的手段把效果落到实处，项目成果显著，且成功摸索出行之有效的高层培养方案。案例体现了TCL高决策者人才管理理念的先进性和人才管理团队的成熟度，这对战略转型中企业如何撬动高层支持后备人才培养具有借鉴价值。
TCL集团股份有限公司是全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团，公司创立于1981年。2015年，集团实现营业收入1045.79亿元，其中海外收入占47%，实现净利润32.3亿元。为尽快实现下一个千亿目标， TCL集团制定了双轮驱动发展战略：通过"双+"转型建立新的业务能力；通过际化完善全球业务布局，提升海外市场份额。
自2006年以来，TCL启动了鹰系培养项目，前后累计培养核心中层骨干2000余人，学员返回工作岗位后也做出了卓越的贡献。但随着公司业务规模的扩大及新业务的开拓，特别是李东生董事长提出"双轮"战略，面对越来越复杂，越来越激烈的市场环境下，集团高层发现：人才培养的速度已跟不上企业发展的速度，尤其是高精尖的"专家型"、"转型人才"、"总经理"层级上的人才缺失，已成为制约TCL集团业务发展的瓶颈性问题。
解决高层人才需求,集团人力资源启动翱翔计划：
为有效支持集团战略转型，达成业绩目标，培养合适的高层人才后备已成为集团人力资源一项必须完成的任务。经向李东生董事长汇报，人力资源正式启动翱翔计划。该项目是TCL集团继领导力发展之后又一次人才培养方面的重要实践，旨在发现与发展高潜力人才，并探索有效的后备人才培养模式。
本项目将突破过往群体培养的成功模式：针对具体明确的岗位需求，个性化、定制化地培养战略性人才；以终为始、标准指引，共识人才选拔、评鉴与发展的共同语言；撬动高层身体力行地为后备人才培养付诸实际行动。该项目的终目标是在"3033"战略期间为TCL集团输出3-5名总经理后备。
围绕着目标,项目组将培养方案划分成两大阶段：阶段一:盘点与评鉴，识别出符合集团战略要求的高潜力人才（简称"HiPo"），并清晰其能力差距；阶段二:培养与发展，通过针对性、定制化的培养方法，加速HiPo综合能力的发展。
√阶段一:"精"中选精，盘点与评鉴：
高潜人选的筛选是否,直接影响整个项目的成败。得益于过往扎实的鹰系培养项目，"精鹰工程"沉淀了一批非常的中层人才。因此，项目组联动产业运用"九宫格"、"领导潜力指标"等工具方法从过往883名"精鹰"中进行盘点，初选出162人；集团HRD带领项目组深入企业进行"精鹰家访"，精选出32位管理人员进入C-Level See评审（TCL集团人才评鉴会议），并终确定其中15人作为翱翔计划一期项目学员。
确定项目学员后，项目组再次针对培养目标，通过AC评鉴中心进行能力对标，并根据测评结果召开了TCL集团翱翔计划一期战略人才检视会议，集团及产业高层共同听取了翱翔计划一期15位HiPo（高潜力人才）团体测评结果分析和个人测评结果分析，明确未来发展、培养规划。
√阶段二:"战商海、任翱翔",培养与辅助共同伴飞
高潜学员的甄选、能力差距评鉴、争取高管对学员发展支持等工作陆续完成后，项目组正式进入培育发展阶段。为真正做到学以致用，项目组设计了"培训-培养-发展-任用"的主线，通过针对性、定制化的方式，加速人才成长，探索人才培养新模式，满足企业未来发展所需。
GDP（团队发展计划）：根据前期整体测评结果与对标，以及翱翔人才发展项目整体规划与需求，GDP设计为期18个月的团队学习期，设计"战略商业年"&"领导才能年",针对"客户导向"、 "制定策略方向"、"变革与创新"、"培育组织人才"等能力项展开系统学习，也将以行动学习项目对能力提升进行提高与检验。
IDP（个人发展计划）：根据每个HiPo之前的能力评鉴结果--自身的长短板、优劣势以及个性特点等，结合工作实际要求和自身发展需要，与其直接上司共同量身定做的个人能力发展计划。 项目组每季度组织一次人才检视会，学员需要在检视会上向其主管、企业HRD、教练汇报学习进度（学习计划完成度、行为变化、学习应用等）。项目组根据学员及主管反馈，及时复盘项目进度并修正下一步的规划。
教练辅导：项目组为学员配备三位重量级教练，教练每个月至少一次对HiPo进行一对一的辅导以及不定期的群体辅导，通过引导、陪伴、支持、鼓励及问责，用发人深省的问题令其理清问题、找到答案、激发行动与承诺。
行动学习：配合集团的双加转型，建立"以用户为中心"的导向，将学员分成两个项目小组，分别承接了两个行动学习项目。通过项目攻关的学习、研讨，分别在用户满意度和项目开发流程两个主题上获得了显著的成果，并在集团执委会上获得高度认可。
高管伴飞：在学习过程中，项目组为学员参与公司重要活动积极创造机会，如公司的新品发布会、对外交流活动等。特别在2015年9月TCL集团标志性的转型"鹰旅戈行"团建活动中，翱翔学员组成一队，表现出卓越的团队精神与担当！
学员结业，成果显著：
翱翔计划项目，从当初的学员中，获得晋升的有10人，其中6人直接担任总经理岗位，项目目标超计划达成！
在结业典礼上，李东生董事长讲到："我欣喜地看到：已有10多位学员得到了不同层次的晋升或调整；为重要的是，学员的能力和心态都发生了显著的改变与提升，特别是在"制定战略方向、授权委责、辅导与发展人才"等领导力的提升上，尤为显著。"
而基于翱翔计划首期的显著成果，项目组成功摸索出一套行之有效的高层培养方案，并在2016年4月正式启动了翱翔计划二。
