【专家点评】
项目突出特点：
1.从组织发展（ODP）到人员发展（IDP）的思路非常清晰。确保人才管理工作切实支撑组织发展。
2.在项目启动阶段，组织发展部为各三级部门的领导和HRBP提供宣导和培训支持，确保组织上下目标一致。
3.采用360测评和管理潜质测评辅助盘点。在应用工具的过程中，上海家化组织发展部和北森共同努力，通过撰写说明文档、提供培训、开展内部答疑等方式，落实测评方案，保证了测评质量。
优化建议：
1.各三级部门的HRBP虽然初步掌握盘点流程和方法，但是在业务理解和盘点会控场技巧方面仍有提升空间。
2.企业内部对于胜任力的理解和掌握程度仍有待提升。建议在后续的人才盘点工作中，加强对胜任力内容和内涵的宣贯。
3.员工的培训发展流程虽然完整，但是在员工发展计划落实方面，仍有提升空间。需要进一步打通高潜员工在公司层面的发展路径，加强70-20部分的发展项目，并设计相应的计划执行跟踪机制。
作为一家拥有118年历史的企业，上海家化是日化行业里难能可贵的“百年老店”。的人才一直是上海家化持续发展的不竭动力，是百年传奇的。面对变革时代中日新月异的行业发展状况，上海家化不断探索、适应新形势需求的人才管理模式，助推企业愿景和战略目标的实现，力争在新一轮竞争中保持优势。人才盘点项目的优化升级就是上海家化打造人才管理实践的成功尝试。
日化行业：风起云涌，格局多变
经济换挡进入“新常态”，日化行业呈现出新的特点：一是行业整体增速放缓，但是城镇居民收入的持续增长却意味着消费品市场的巨大潜力；二是市场主体越来越多，行业竞争日趋激烈，但文化元素日益受到青睐，越来越多的本土企业快速崛起；三是互联网时代的到来极大地改变了消费者的购物习惯，在大型零售实体渠道经营承压的同时，人的海外消费却屡创新高，消费升级已是大势所趋。
在机遇与挑战并存的行业背景下，上海家化提出了五年战略目标——2018年实现营业收入120亿。为了实现这一目标，上海家化提出了立足差异化的竞争优势，进一步巩固四大核心竞争力：一是文化体系的建设，上海家化将从价值与取向、技术与物质文化、审美与艺术、语言与文字等多维度打造出适合消费者的产品；二是对渠道的覆盖和掌控能力，在深耕现有渠道优势的同时，不断开拓包括电商在内的新兴渠道并加大投入；三是建立快速的市场反应速度，这正是家化为代表的本土企业的竞争优势；四是注重大数据时代与消费者的直接互动，利用数字化营销平台与消费者进行高质量、高频次的直接互动，深度打通线上和线下渠道，在全试点新商业模式。
人才管理：立足家化，放眼业界
上海家化的企业愿景和战略目标的实现，需要的人才不断践行企业文化，打造核心竞争力。上海家化的人才战略体现在四大方面，以助力五年发展战略规划：一是建立高效的沟通平台，树立主人翁精神；二是提高员工的胜任力，携手公司共成才；三是实行卓越文化，共享家化未来；四是加速潜力员工的发展，培养高效的管理梯队。上海家化的核心人才战略，关注日化行业转型对员工能力提升的要求，持续强化员工业绩导向的工作思维，着力发掘真正有潜力的员工，并培养他们成为公司的中坚力量。
人才盘点：创新方案，破解难题
人才盘点项目是上海家化落实人才发展战略的重要举措，旨在对组织和人才进行系统的管理。在组织方面，通过对组织能力现状的分析、诊断，发现对公司战略目标实现有重要影响的组织问题，制定解决方案和行动计划。在人员方面，基于对实现业务目标的关键岗位分析，为其继任梯队识别出具有发展潜力的继任者，有针对性地发展这些人员，帮助他们为未来的岗位角色做准备，从而加强公司的人才梯队建设。因此，上海家化于2016年启动了总监和经理层级人员的人才盘点项目，计划通过3个月的时间，对中高层管理人员进行盘点，为后续的人才管理措施打下基础。
挑战在前
上海家化在推进人才盘点项目的初期，主要面临三大问题：一是缺乏对现有人员进行客观、统一、科学评价的工具；二是员工在自我认知方面存在不足，这会影响他们对自身职业发展的判断；三是以往的人才盘点项目通常聚焦于对人员本身的讨论，而对业务问题的关注不够，难以对组织发展提供全面有效的支持。这三方面问题能否妥善解决，直接关系到人才盘点项目的完成质量和实施效果。
破解有方
针对上述问题，上海家化人才盘点项目组结合公司现状和市场佳实践，提出了整体解决思路，即：引入组织能力分析和测评工具，设计从ODP（Organization Development Plan）到IDP（Individual Development Plan）的完整解决方案。这也确定了人才盘点项目“从战略到业务，从业务到组织，从组织到个人，终落实为改善结果的行动”的内部逻辑。其中，组织能力分析的引入弥补了传统人才盘点忽视业务的短板，而测评则能够帮助员工提升自我认知水平，明确自身的职业发展诉求。
基于这一思路，项目组将工作的重点锁定在了两个方面。，设计ODP的模板。通过参考和借鉴组织能力的“杨三角”模型以及咨询公司的业务能力判断工具等，确定了上海家化ODP的核心维度，明确了组织能力分析的思路和重点。第二，在测评方面引入了北森的360评估反馈系统和管理潜质测评。北森在测评方面主要提供了三方面的支持：一是将上海家化现有的胜任力模型与北森GENE行为题库进行匹配，帮助家化的胜任力模型落地；二是结合GENE的行为逻辑，进一步完善家化胜任力模型的逻辑结构；三是将北森的标准行为描述在用词上进行调整，以符合家化的特点，使得题目设置和形式对于家化的直线经理而言容易理解和掌握。
虽然前期做了充分的准备，但在项目推进的过程中，家化和北森项目组仍然面临一定的挑战：一是参与测评者在面对新的测评工具时还是表现出一定程度的不适应，二是直线经理在测评结果的解读方面还存在不足。针对上述问题，项目组制定了相应的解决方案：
首先，在测评开始前，北森协助家化项目组开展沟通，通过前期宣导和操作手册的完善，帮助直线经理熟悉、理解测评工具，保证了测评的顺利实施。
其次，家化和北森项目组共同完善了上海家化个人和团队报告的阅读手册，并分析各团队测评数据，形成团队报告，帮助直线经理理解测评结果。
项目成果
在历时3个月的人才盘点工作中，上海家化各级部门联动，探讨组织能力建设要求，识别高能力、高绩效人员，分析关键岗位和继任梯队，确定高潜人才和发展方向，并制定详细的行动计划，推动了组织建设和高潜人才发展。其中，在组织发展计划（ODP）方面，从业务实现的角度来分析组织能力的缺失，针对具体的组织能力问题来制定有针对性的ODP。人力资源部将围绕各部门的ODP和业务发展重点来安排自身工作，确保人力资源工作能有效地支持公司战略的实现。同时，测评工具在人才盘点项目中的运用对帮助员工明确自身优势项和待发展项起到了重要作用，确保了员工的个人发展计划（IDP）和员工的职业发展目标的设定，能够与个人的能力发展要求相匹配。
整体来看，从员工层面而言，项目有利于员工自身职业发展；从管理者层面来说，项目有利于构建有竞争力的团队，实现业绩目标；而对于组织层面，有利于公司战略的执行落地，实现企业的可持续发展。
未来展望
人才盘点项目需要根据行业动态和公司发展需求进行持续改进，上海家化人才盘点项目组明确了未来提升的两个重点：一是不断优化测评方案，满足直线经理针对管理潜质和专业能力测评所提出的高要求；二是基于盘点结果，确定高潜人员，明确其管理能力和专业能力的发展方向，制定合理的个人发展计划，帮助他们在管理能力和专业能力方面实现显著提升。
上海家化简介
上海家化联合股份有限公司(以下简称“上海家化”)是历史悠久的日化企业之一，前身是成立于1898年的香港广生行，历经百年发展，于2001年在上海证券交易所上市。上海家化高度重视自主品牌建设，旗下拥有“佰草集”、“六神”、“美加净”、“高夫”、“启初”、“家安”、“一花一木”、“玉泽”、“茶颜”、“双妹”等诸多品牌。面对市场上的激烈竞争，上海家化通过采取差异化的品牌经营战略取得了不俗的成果，在众多细分市场上建立了领导地位。
