近年来，经济的高速发展给人们生活带来了巨大的变化，消费者在健康领域的投入越来越多。据《体育发展“十三五”规划》预期，2020年全的体育产业总规模将超过3万亿；随着全民健身潮的兴起及家政策的大力支持，体育产业迎来黄金十年。
行业整体上升带来发展机遇的同时，也进一步加强了行业内的竞争与挑战，如各品牌调整战略抢夺市场等。为了抓住发展机遇，应对行业挑战，特步于2014年提出零售转型变革及核心竞争力打造；2015年，特步强势回归运动，提出以消费者体验为核心的“3+”战略，注重专业性的同时，秉持“体娱营销”双轨制。特步始终坚持以“让运动与众不同”为企业神圣使命，以“拼搏、创新、诚信、共赢”为核心价值观，在运动领域精细耕耘，致力于成为全球运动时尚品牌。
面对复杂且快速变化的环境，如何通过公司的核心人才团队，快好的实现战略转型和业务发展？公司确定了人力资源战略目标：打造核心组织能力、建立人才支撑体系。在人才支撑体系中，总监层和经理层作为公司承上启下的中坚力量，是公司重点关注的人才团队；公司希望通过本次干部领导力评估项目，了解对应层级人员的工作现状，评估人员能力能否有效支持公司组织变革与发展。
2016年特步集团启动干部领导力评估项目，项目核心步骤包括建立人才胜任力标准、评估现有干部能力潜力、分析干部能力现状以及盘点结果应用四个环节，详细流程如下图：
根据领导梯队角色定位理论，为聚焦不同层级人员的能力发展要求，本次项目重点对特步内部的分总级、总监级、经理级的管理人员合计三百多人分层次进行人员盘点，项目覆盖范围包括集团总部、事业部、分公司，聚焦商品、供应链、营销等多个版块。
特步在项目实施方面主要侧重于以下几个方面：
科学、全面的评估工具：突破传统评估方式，将能力与潜能评估结合，挖掘“冰山”下的人才潜能。
传统的领导力评估方式（如业绩、上级评价等）存在一定的局限性，只能反映员工过往的工作行为表现，难以测评员工深层能力素质（如个性特征、动机、价值观等），故而难以预测未来的发展潜力及业绩行为表现；另外传统评估方式常出现上级评价标准不统一，评价主观性难以控制等问题，测评结果的信效度难以保证，导致参评人员及业务部门对评估结果存在质疑，进而阻碍项目的有效推进及目标实现。
在本次干部领导力评估项目中，我们基于冰山理论模型，将能力评估与潜能评估充分结合，选用权威科学的360度行为评估和锐途测评等评估工具，在考察员工行为表现的同时，关注员工深层次的能力素质，消除了参评人员的顾虑。
360度行为评估：关注员工现状，判断是否符合岗位要求，诊断提升方向360度行为评估将能力要求结合工作场景，聚焦员工外显行为发生的频率，直观、科学地反映员工现有水平。同时，基于员工工作行为表现的短板，为未来培训发展方向提供参考依据。
锐途测评：关注员工潜能，确保“三个匹配”
锐途测评从人出发，考察管理个性、管理风格等各项能力，挖掘“冰山”以下的能力潜能，衡量干部群体在岗位匹配（是否具备做管理的基本技能）、团队匹配（管理风格，个性特点是否适合）、组织匹配（能否顺利融入特步的企业文化）等“三个匹配”方面的表现。
统一人才标准：结合企业内部文化与外部能力标准，敏捷建立人才标准
准确的人才标准是人才管理的核心，如何形成企业统一的人才标准并落地是本次项目的要点。我们参考北森GENE库的维度设定，将公司的企业战略、企业文化、核心价值观、岗位职责有机结合，确定了本次项目领导力模型。快速构建人才标准既保证项目实施效率，在能力标准构建上也保证企业能力要求的一致性和前瞻性，既遵循企业核心能力的延续和传承，又引入了体现公司发展战略和市场趋势能力发展的新要求。
重发展轻评估：以员工发展为视角，提高员工体验和参与度，取得共识，令人信服
内部领导力评估的项目中，有两个推进关键点会影响到项目的终效果：一是如何提高员工对项目的认知：员工自己可以获得什么，在项目中扮演什么角色，如何避免引起员工的恐慌，如何介入和影响员工理念和行为；二是如何取得高层的认可和重视，为后续的人才培养与发展工作奠定基础，确保项目目标的统一与达成。
我们提出了“自上而下，分级传递，达成共识”的项目宣导理念，在项目启动环节，根据角色定位，分别进行宣导：
①项目组：针对项目核心成员、各HRBP团队及特步大学培训项目经理，召开了内部共识会，深度讲解项目背景、目标、项目方案及安排，统一认识，明确项目目标和职责分工。
②高层：项目成功与否，公司高层的大力支持至关重要。在项目前期，我们与高层领导一对一沟通，传递项目定位及价值，取得他们的共识和认同。
③被测者和参与评估人员：他们对项目的理解和认识直接影响项目的顺利开展及测评结果的有效性。因此，我们针对集团总部、分公司组织两场项目启动宣导会。从员工的视角出发，传递人才测评是自我认知和发展的起点的理念，并强调评估过程的保密性，打消员工的测评疑虑。
在线平台显优势：在线持续推进项目进度、测评结果输出与反馈高效便捷
传统的线下评估方式，需在问卷准备、发放、跟进及数据统计分析等环节投入大量人力物力，费时费力，且不利于评估的保密性，而使用在线测评系统的优势明显：在线答题提升工作效率，有专业的题库、报告等。
项目开展恰逢年底组织变革、人员调整之际，业务部门负责人非常关注人才评估报告输出进度，借助线上测评系统，我们快速获取标准的人才评估报告，并及时反馈给各业务部门负责人，为他们侧面提供人员调整任用参考，在收到报告以后，他们仔细研读，并就报告中的疑问点，积极与HR进行交流、探讨。
集体报告解读：评估结果反馈，促进自我认知，探寻盲区，驱动自我改变与发展
评估只是一个动作，驱动人才发展才是核心目标。自我认知是发展的步，也是重要的一步。为了帮助受测者客观、科学地解读评估报告，我们针对总监级与经理级分别组织了集体报告解读会，帮助员工客观认知自我，了解自己的优劣势和在团队中的位置，辅助制定个人发展计划IDP，提升员工参与人才发展项目的主动性与针对性。
高管项目汇报：人才画像呈现，重点团队盘点结果分析及管理建议，触动高层人才管理意识
基于各职能版块团队的特点及汇报效果，我们针对营销、产品、供应链团队分别组织了三场高管项目汇报，与会人员除了集团人资负责人、公司高层及总裁，我们还邀请了各HRBP负责人参与，确保后期项目成果能得到好的落地。
高管项目汇报是项目重要、核心的环节之一，汇报质量关系到决策层对人才评估工具的认同，对人才评估结果的认可、对人才管理重要性的认识及后续人才发展工作的支持等。为了确保汇报质量，从汇报大纲研讨、汇报PPT审核到汇报专家选择、汇报场次安排等，我们与项目顾问进行了深度沟通。
业务部门过往在识别内部人才时，主要参考人员过往经历和业绩，对能力方面的评估只停留在个人主观感性判断层面。虽然业务部门领导也会以访谈等形式与所辖团队交流，了解他们的工作表现，但随着业务团队的壮大和管理幅度的增加，他们会对经常接触的员工比较了解，但对接触较少的员工就很少有明确的人员能力认知和管理思考。
通过高管项目汇报，项目顾问对团队盘点结果进行分析，包括人员信息、团队整体核心特征、突出优劣势、人才/能力地图、核心人员人才画像等，帮助管理者客观、深刻认识现有管理团队的现状，引导管理者关注人员结构，针对不同团队人员搭配情况，明确团队能力发展重点。通过北森专家对核心人才的画像呈现，使高层对现有核心团队所有人员的整体认识立体、场景化。高管项目汇报获得高层领导的高度评价，也引起了他们对人才管理的高度重视，在汇报会上，就人员管理过程中的困惑及后续人才发展问题，他们与项目顾问进行了激烈的讨论。
高管项目汇报会结束后，各业务部门及特步大学根据评估结果，制定了一系列培养、发展计划：
业务管理层面：人力资源协同业务领导与所辖团队中的关键人员就评估情况进行一对一的交流，对员工的认知进行纠偏，针对能力短板，沟通制定改进计划。此外，各版块高层领导针对所辖团队现存问题，制定系列改善措施，如产品系统核心干部团队融合与能力建设项目；销售系统零售经理人项目，侧重提升中层干部的综合管理能力；一级负责人KPI增加学习培养类指标等等。
培养层面：特步大学从基础指标总体得分、各组织单位基础指标得分、经理级不同层次的得分（新晋经理、在岗经理、经理）三个维度，对本次评估报告进行仔细研读和分析，并基于干部能力短板及资历，设计高层及中层部领导力提升培养体系。
①中层领导力培养体系：针对中层干部，规划了新引擎（新任经理）、加速度（在岗经理）、领跑者（经理）培养项目，并按照培养周期（导入阶段、阶段、第二阶段），分别设计相应的必修、选修课程包，目前该培养项目已在公司内部启动，相关课程也已陆续开展。
②高管学习旅程规划项目：针对高层管理者，特步大学计划引入某咨询公司，目前已根据评估结果，结合公司未来战略发展需要对人才的要求，针对二级高管，规划了学习旅程项目，设计了业务影响领导力系列课程，如成功领导沟通、化战略为成效等。
项目历时7个多月，在HR团队、业务部门、北森项目顾问的共同努力下，项目达成了预期目标，受到了参与者和高层的高度认同和评价，不仅强化了高层对各级别人才的了解，也为后续人才培养发展提供了明确的方向。受测者也反馈测评为他们提供了加全面和的自我分析，感受到公司对人才的重视程度，极大地鼓舞他们，明确未来发展方向。
干部领导力评估项目的终点是特步人才管理的起点。通过本次项目，特步人才管理工作引起了公司高层重视，集团总裁要求各级管理者要把人才管理工作放到战略高度。未来特步将持续推动人才管理工作，整合人才管理能力，与企业的经营战略相配合，与企业的运营过程相辅相成，构成非凡的组织能力，成为持久竞争优势的源泉，创建人才驱动型组织，特步，赢未来！
