河狸家邱琳:HRBP如何与业务建立信任?
在目前经济环境下,HR与业务的融合在企业管理、战略发展中越来越重要,甚至决定着整个企业的生死,因而受到越来越多的关注。
HR与业务融合有没有公式?
一是HR必须要懂业务。这有个前提条件是必须要听得懂业务的语言,包括专业术语。作为HR必须要听得懂业务到底在说什么,与他同频。
在懂业务语言的基础上,HR要懂业务的整体逻辑和思路。“把业务当作一种生意去看。做生意就要知道财务模型,比如财务要考核业务的净利润,从净利润的角度,HR就要知道公司销售额的定义、固定成本和变动成本等,了解了整个生意模式,HR才能理解业务到底要往哪个方向走,并在过程中判断整个业务的发展趋势。”
二是HR与业务要建立更多信任。过程并不简单,邱琳从自身经验出发分享了一个信任公式:信任=可靠性×资质能力×亲近程度/自我取向。
其中,可靠性是指HR平时做事情的靠谱程度。
资质能力主要包括两点:一是HRBP自己的专业能力能不能贴合业务;二是HRBP的工作能力和工作方法能不能真正解决业务的问题。
举个例子,很多的HRBP在做组织诊断的过程中可能会有不同的方式和方法,有的人用六个盒子模型,有的人用杨三角理论,无论用什么只要能适合自己和自家公司的业务趋势,其实就是好的。此外是亲近程度,主要是指人与人的关系。不能排斥,不能太远,比如一起吃饭、一起聊天就会彼此增进了解,亲近程度也会更强。
最后,自我取向其实是公式里的分母。HR不能太自我,应该与业务增加沟通互动,这样才能建立更行的信任程度。
人力资源从职能到业务
邱琳认为,企业对于HR的要求不断提高,HR正在从职能导向转向业务导向。
首先体现在HR要从体系建设出发,及时补充业务部门的人力供给,并在整个过程中通过人力资源体系搭建去做更多人员管理的事情,包括帮助业务团队去提高人效、降低成本、降低用工风险等。
人才管理的体系搭建对于HR来说也很重要。人才管理需要HR定期跟业务团队沟通、进行人才盘点、根据人才盘点的结果看业务团队的选拔、培养、晋升以及继任者计划,这些其实都非常重要也非常关键。
另外体现在从业务视角出发,也就是要及时判断和思考业务团队在招聘和绩效管理上的痛点到底是什么。“我的建议是HR在给解决方案的时候一定要业务leader参与进来,如果业务不参与很难落地。而且业务的需求也会在讨论过程中不断输入,可以得到更好的效果。要不然HR说业务的绩效考核没有达到理想效果,业务团队就会说这个绩效考核压根跟我没有任何关系,两者就没有很好地互动。”
“所以HR不仅要有自己的判断能力,还要有跨界知识储备的能力。”
给HRBP的建议
对于新手HRBP如何快速融入业务,邱琳给出了几点“亲测好用”的建议。
1、多与业务合作,一起招聘
面试的过程中可以从业务的视角看到公司的行业地位、竞争对手、上下游产业等等。“尤其是有机会和业务leader一起面试,HR可以了解到很多的业务关注点,了解到很多行业知识、了解公司的竞争对手。”
2、用解决方案显示专业度
“相比来说,销售团队的HRBP工作更好切入,因为目标很清晰,HR知道在这个过程当中要及时提供给业务leader人员激励方案,一份专业、有效的业务激励方案可以快速帮助HR获得认可。”
3、接手业务团队的前三个月,多问问题
“可以把自己当做一个小白,问任何问题,虚心请教。三个月后HRBP就不再是新人了,这个时候需要对业务很熟悉了,进而思考整体业务发展涉及的人力问题。所以前三个月刚接手团队的时候是一个非常好的时机,所有的HR一定要抓住这个机会,让自己能快速地成长。”
对业务也有期待
业人一体的前提是信任,如果从建立信任的角度出发,主要有几个维度。
一是业务团队也要做好信息沟通,因为业务团队处于市场前沿,变化是非常快的。业务策略的变化及时同步给HRBP,大家才知道接下来如何配合,储备什么样的人才。
二是业务团队一定要参与制定配合策略。比如HRBP每个月会和业务Leader一起去碰下个月的业务策略,核心要做好哪几件事,基于业务策略,HRBP也会制定自己要做的核心的几件事,并和业务同步。
“要告诉业务我能帮你实现什么,我能如何去激励团队,这样双方的职责分工就会非常明确,整个配合就会非常顺畅。其实组织的能量是非常大的,加上组织氛围如果搭建得好,对于业务达成可能是120%或者是200%的效果。配合策略非常重要。”最后给业务团队的建议就是站在更高的视角看问题。因为业务部门会首先考虑短期目标的达成,但人力资源需要为整个人才发展体系和公司未来的发展负责。
有时候业务与HR的分歧是格局和视角的问题,也希望业务团队能够从公司视角去思考问题,希望所有的业务Leader站得更高、望得更远,业务达成得更好。
“专业、信任这些只是第一步。胜利一起举杯,失败彼此安慰,这种情感大家一起经历了战役就会有体会。”
在目前经济环境下,HR与业务的融合在企业管理、战略发展中越来越重要,甚至决定着整个企业的生死,因而受到越来越多的关注。
HR与业务融合有没有公式?
一是HR必须要懂业务。这有个前提条件是必须要听得懂业务的语言,包括专业术语。作为HR必须要听得懂业务到底在说什么,与他同频。
在懂业务语言的基础上,HR要懂业务的整体逻辑和思路。“把业务当作一种生意去看。做生意就要知道财务模型,比如财务要考核业务的净利润,从净利润的角度,HR就要知道公司销售额的定义、固定成本和变动成本等,了解了整个生意模式,HR才能理解业务到底要往哪个方向走,并在过程中判断整个业务的发展趋势。”
二是HR与业务要建立更多信任。过程并不简单,邱琳从自身经验出发分享了一个信任公式:信任=可靠性×资质能力×亲近程度/自我取向。
其中,可靠性是指HR平时做事情的靠谱程度。
资质能力主要包括两点:一是HRBP自己的专业能力能不能贴合业务;二是HRBP的工作能力和工作方法能不能真正解决业务的问题。
举个例子,很多的HRBP在做组织诊断的过程中可能会有不同的方式和方法,有的人用六个盒子模型,有的人用杨三角理论,无论用什么只要能适合自己和自家公司的业务趋势,其实就是好的。此外是亲近程度,主要是指人与人的关系。不能排斥,不能太远,比如一起吃饭、一起聊天就会彼此增进了解,亲近程度也会更强。
最后,自我取向其实是公式里的分母。HR不能太自我,应该与业务增加沟通互动,这样才能建立更行的信任程度。
人力资源从职能到业务
邱琳认为,企业对于HR的要求不断提高,HR正在从职能导向转向业务导向。
首先体现在HR要从体系建设出发,及时补充业务部门的人力供给,并在整个过程中通过人力资源体系搭建去做更多人员管理的事情,包括帮助业务团队去提高人效、降低成本、降低用工风险等。
人才管理的体系搭建对于HR来说也很重要。人才管理需要HR定期跟业务团队沟通、进行人才盘点、根据人才盘点的结果看业务团队的选拔、培养、晋升以及继任者计划,这些其实都非常重要也非常关键。
另外体现在从业务视角出发,也就是要及时判断和思考业务团队在招聘和绩效管理上的痛点到底是什么。“我的建议是HR在给解决方案的时候一定要业务leader参与进来,如果业务不参与很难落地。而且业务的需求也会在讨论过程中不断输入,可以得到更好的效果。要不然HR说业务的绩效考核没有达到理想效果,业务团队就会说这个绩效考核压根跟我没有任何关系,两者就没有很好地互动。”
“所以HR不仅要有自己的判断能力,还要有跨界知识储备的能力。”
给HRBP的建议
对于新手HRBP如何快速融入业务,邱琳给出了几点“亲测好用”的建议。
1、多与业务合作,一起招聘
面试的过程中可以从业务的视角看到公司的行业地位、竞争对手、上下游产业等等。“尤其是有机会和业务leader一起面试,HR可以了解到很多的业务关注点,了解到很多行业知识、了解公司的竞争对手。”
2、用解决方案显示专业度
“相比来说,销售团队的HRBP工作更好切入,因为目标很清晰,HR知道在这个过程当中要及时提供给业务leader人员激励方案,一份专业、有效的业务激励方案可以快速帮助HR获得认可。”
3、接手业务团队的前三个月,多问问题
“可以把自己当做一个小白,问任何问题,虚心请教。三个月后HRBP就不再是新人了,这个时候需要对业务很熟悉了,进而思考整体业务发展涉及的人力问题。所以前三个月刚接手团队的时候是一个非常好的时机,所有的HR一定要抓住这个机会,让自己能快速地成长。”
对业务也有期待
业人一体的前提是信任,如果从建立信任的角度出发,主要有几个维度。
一是业务团队也要做好信息沟通,因为业务团队处于市场前沿,变化是非常快的。业务策略的变化及时同步给HRBP,大家才知道接下来如何配合,储备什么样的人才。
二是业务团队一定要参与制定配合策略。比如HRBP每个月会和业务Leader一起去碰下个月的业务策略,核心要做好哪几件事,基于业务策略,HRBP也会制定自己要做的核心的几件事,并和业务同步。
“要告诉业务我能帮你实现什么,我能如何去激励团队,这样双方的职责分工就会非常明确,整个配合就会非常顺畅。其实组织的能量是非常大的,加上组织氛围如果搭建得好,对于业务达成可能是120%或者是200%的效果。配合策略非常重要。”最后给业务团队的建议就是站在更高的视角看问题。因为业务部门会首先考虑短期目标的达成,但人力资源需要为整个人才发展体系和公司未来的发展负责。
有时候业务与HR的分歧是格局和视角的问题,也希望业务团队能够从公司视角去思考问题,希望所有的业务Leader站得更高、望得更远,业务达成得更好。
“专业、信任这些只是第一步。胜利一起举杯,失败彼此安慰,这种情感大家一起经历了战役就会有体会。”
您也可以添加企业微信
马上开始1对1咨询
您也可以添加企业微信
马上开始1对1咨询