陈春花：从管控到赋能，新时代管理的基本逻辑
组织管理的四个关系变了
过去我们做管理，有三个最重要的链条：命令链、信息链（信息怎么传递）、人际关系链。所以，最初我们在组织管理或管理者的角色安排时，都会认为领导者有三个角色：决策角色、信息角色、人际角色。
这是胜任领导者一定要完成的三个链条，胜任了这三个角色，组织管理就实现了。按照这三个链条和三个角色，主要的动作都是在管控。在组织管理中，核心就是解决四个关系：个人与目标的关系、个人与组织的关系、组织与环境的关系、组织与变化的关系。
今天的难题在于这四个关系完全变了。
过去，个人与目标的关系要求个人一定要服从目标，个人要对目标有所贡献，不然组织会把这个人淘汰。个人与组织的关系是组织常常专注于自己的目标，而忽略个人。在组织的设计里只有角色，没有具体的人。
同样，我们要解决组织与环境的关系，因为任何一个组织如果没有匹配环境，环境就会把这个组织淘汰。最后，必须解决组织与变化的关系，因为不适应变化的组织也会被淘汰。现在变成了组织目标必须涵盖个人目标。如果没有涵盖个人目标，个人与组织就不发生关联。这是第一个变化。
第二，我们不能忽略个体，我们发现个体很强大，个人与组织的关系变了。另外，环境不确定，变化不可预测。这四对关系都变了。如果沿着原来的管理者角色定位，管理者是一个控制者、决策者、信息者和人际关系者，已经解决不了这个问题。所以，互联网出现之后，管理开始从管控到赋能。
互联网下半场来临
从管控到赋能，为何如此重要？因为互联网也到了下半场，互联网上半场时，还不那么紧张。
因为在互联网上半场，我们增加了一个场域，就是增加了一个线上世界。你只需要获得新的流量，获得更多的用户，就能在市场中存活。但当我们进入互联网下半场时，线上线下的市场打通了，我们遇到的最大的挑战是需要具备的能力变了，你不仅仅要有用户，还要有真实的顾客。不仅仅要创造一个新的市场，还要有真正的效率。
今天几乎所有的互联网企业都在赋能传统企业。马云说“五个新”，就是把互联网与数字的能力，赋能到五个传统行业。现在腾讯也把自己定位为一家给传统企业提供方法、工具和平台的赋能公司。
在互联网下半场，几乎所有人都要“把虚变实”，这是根本改变。这个过程中有两件事最重要：
1.如何把用户变成顾客。拥有大量用户的人不见得有机会，没有用户的人也不见得没机会。
2.如何让效率变得更高。效率高的会淘汰效率低的。
最近一直有人问我：你到底研究大企业还是小企业？我说今天“大与小”这组词不成立。今天很多大型企业都把自己划得单位很小，比如海尔，这个大系统中有几万个小企业，它大还是小？
我希望你的企业是一个效率和速度变化快的公司，而不在于规模与结构的大与小。
管理中最重要的事是如何让人有意义
因为下半场变成这样，我们就要关注管理中最重要的两个价值：目标与绩效、人在组织中的意义。
以前做管理时只需要做一件事，就是取得绩效、实现目标。所以大部分情况下，我们都在讨论怎么完成业绩，怎么实现目标。但现在，我们还要完成另一件事，就是如何让人在组织中有意义。
我们只能通过让人在组织中有意义这件事，才能解决效率与真实的顾客和企业在一起的问题。否则，组织可能就会在不断变化的环境中被淘汰。当目标与绩效、让人在组织中有意义成为最重要的事时，我们最要解决的就是人浮于事和虚假忙碌。
在时间轴变得更短的时代，真实的价值极度稀缺，并且极为重要。一定要解决人浮于事和虚假忙碌的问题。我们经常提碎片化，真正的价值全部碎片化就是虚假忙碌。每个时间点都很忙，但是统和起来没有整体价值，就是虚假忙碌。
面对人浮于事和虚假忙碌，我们要明白如何认知责任，如何分配权力和利益。
回归以人为本
管理就难在这里。我们拥有的资源恰恰是对人产生巨大影响的部分，我们要回到“以人为本”上。
今天所有人都必须谈“人本”这个概念，因为现在人的价值已经完全被释放出来。但大部分组织，尤其是传统组织并没有真正懂人本管理。
人本管理有三个要点：员工以顾客为本、管理者以员工为本、领导者以管理者为本。
我为什么强调回到以人为本？原因在于大部分的企业，特别是传统企业并非以人为本。员工讲得最多的是领导，而不是顾客。因为他发现以顾客为出发点可能得不到好处，但以领导为出发点一定有好处。
然后会发现，公司离顾客最远的人谈顾客最多，老板天天谈顾客至上，但他可能从来没或者很少接触过顾客。甚至公司任何一个服务、产品都不是他直接提供的。这就是角色错位。当出现角色错位时，就无法真正解决人浮于事和虚假忙碌。我们不能真正回到人本时，就没办法真正获得结果。
面向未来，管理的核心是激活人。好组织的管理方式是不断地激活人，让更优秀的人不断加盟进来。
今天职场最重要的场景是“赋能”
职场最重要的场景是“赋能”。你必须打造一个赋能的场景，而不是工作场所或岗位。有些企业做得很好，有些企业做得不够好。原因就是做得不够好的企业，把职场变成了工作场所。很多人不愿意来这里，只是不得不来。
有时我问大家，你今天来上班是什么心情？他说我只是不得不来，其实没什么感觉。也有人很愿意上班，他觉得去公司比在家要舒服。
今天在谈工作场景时，关键词不是命令和权利。而是个人在这个地方能不能得到成长，能不能发挥创意，能不能与这个时代同步。
我们一定要懂一个道理，如果组织不够进步，我们其实耽误了很多人。组织不进步，组织里面的员工就会与世隔绝一样的不进步。如果你的组织不能激荡大家，你的员工就会因为你而被淘汰，整个组织也将被淘汰。这就是今天赋能的场景。
很多企业有能力不断输出人才，其他企业又不断挖走这些人才。被挖的那家企业一定要高兴，因为你的赋能是足够的。如果一家企业永远都在挖别人的人，就一定要反思，因为它的场景赋能不够，它就只能用别人的。可是别人来了之后，如果还不能让员工成长起来，员工又被人挖走了，企业就应该反思了。
在现实生活中，人才的流动有两个方向。一个是人往高处走，去找更强的平台。另外一个是去找新的机会。如果流出去的员工都在找新机会，说明组织赋能场景是高的。如果员工流出去都找更高的平台，说明组织赋能场景是低的。
我并不是建议大家跑来跑去，但现实中人一定是流动的，这点要接受。在流动中是往高平台走还是往新机会走，可以用这个外部因素检验企业组织场景、赋能的能量是否足够。
如果我们没有能力去赋能和交互，就会对很多人不负责任。这时，整体的组织竞争力就会下沉。所以一定要赋能，这是一个重要改变。
数字化生存时代，赋能就是为每一个成员创造平台和机会
曾经与一位专家聊天，他说海尔这套管理模式放到美国通用电气的家电部门效果非常好，这意味着什么？这意味着今天我们不能用简单的结构来做管理，必须用机会和平台。
举个例子，我去一家公司，这家公司其中一个员工很认真地跑来，说陈老师我要和你照相，你一定要认识我。他给我一张名片，名片上写着“首席员工”。这个例子给我极深的印象，我相信他会很努力的当首席员工，不会被别人超越，这就叫机会和平台。
赋能最重要的是给员工一个机会。员工在责任和机会之下就会成长。很多时候大家认为赋能是你要给他、教他什么东西，并不是这样。我们讲赋能，最重要的是要给员工机会和平台，他就会成长起来，因为在责任之下人是可以成长的。
构建日常管理体系的核心，就是做好五件事
首先是高管给员工上课，员工分享自己。高管应该给员工上课。如果全部从外边找老师上课有个缺点，就是员工只是和老师达成共识。如果高管给员工上课，就会变成高管和员工达成共识。员工也要分享自己。
只有员工分享自己，他所做的知识、方法、经验，才会有借鉴意义。因为我们是共同的工作场景，共同的工作场景下为什么他能做成？别人可以借鉴。
其次是有一套透明化的信息系统，让授权成为可能。我们一定要有一套透明的信息系统，让授权变成可能。真正的赋能除了给平台之外，还应该给权力。只有这样，赋能才能实现。
另外就是设立多岗位以激发组织成员。要给很多岗位，只有岗位才能让人成长。不要不舍得岗位，只有给了机会，大家才会成长起来。
最后则是要有效地沟通，以及上下同欲，思想一致。上下要同欲，不能跑偏，要有非常明确的价值观追求，让大家保持一致。
这是日常管理体系，从管控到赋能必须做的事情。如果希望公司从管控提升到赋能，公司体系内就要做这五件事。这些都是平常的事情，如果你不愿意做，就只能靠制度、规范、约定和流程来管控。
我们要在员工与组织之间构建一个释放创造力的共享平台。在共享平台中，最重要就是从“命令控制式”管理转向“授权赋能式”管理。可能有的组织体系比较大，有很多刚性要求，但只要找到更强的信息平台和企业文化就可以。
组织管理的四个关系变了
过去我们做管理，有三个最重要的链条：命令链、信息链（信息怎么传递）、人际关系链。所以，最初我们在组织管理或管理者的角色安排时，都会认为领导者有三个角色：决策角色、信息角色、人际角色。
这是胜任领导者一定要完成的三个链条，胜任了这三个角色，组织管理就实现了。按照这三个链条和三个角色，主要的动作都是在管控。在组织管理中，核心就是解决四个关系：个人与目标的关系、个人与组织的关系、组织与环境的关系、组织与变化的关系。
今天的难题在于这四个关系完全变了。
过去，个人与目标的关系要求个人一定要服从目标，个人要对目标有所贡献，不然组织会把这个人淘汰。个人与组织的关系是组织常常专注于自己的目标，而忽略个人。在组织的设计里只有角色，没有具体的人。
同样，我们要解决组织与环境的关系，因为任何一个组织如果没有匹配环境，环境就会把这个组织淘汰。最后，必须解决组织与变化的关系，因为不适应变化的组织也会被淘汰。现在变成了组织目标必须涵盖个人目标。如果没有涵盖个人目标，个人与组织就不发生关联。这是第一个变化。
第二，我们不能忽略个体，我们发现个体很强大，个人与组织的关系变了。另外，环境不确定，变化不可预测。这四对关系都变了。如果沿着原来的管理者角色定位，管理者是一个控制者、决策者、信息者和人际关系者，已经解决不了这个问题。所以，互联网出现之后，管理开始从管控到赋能。
互联网下半场来临
从管控到赋能，为何如此重要？因为互联网也到了下半场，互联网上半场时，还不那么紧张。
因为在互联网上半场，我们增加了一个场域，就是增加了一个线上世界。你只需要获得新的流量，获得更多的用户，就能在市场中存活。但当我们进入互联网下半场时，线上线下的市场打通了，我们遇到的最大的挑战是需要具备的能力变了，你不仅仅要有用户，还要有真实的顾客。不仅仅要创造一个新的市场，还要有真正的效率。
今天几乎所有的互联网企业都在赋能传统企业。马云说“五个新”，就是把互联网与数字的能力，赋能到五个传统行业。现在腾讯也把自己定位为一家给传统企业提供方法、工具和平台的赋能公司。
在互联网下半场，几乎所有人都要“把虚变实”，这是根本改变。这个过程中有两件事最重要：
1.如何把用户变成顾客。拥有大量用户的人不见得有机会，没有用户的人也不见得没机会。
2.如何让效率变得更高。效率高的会淘汰效率低的。
最近一直有人问我：你到底研究大企业还是小企业？我说今天“大与小”这组词不成立。今天很多大型企业都把自己划得单位很小，比如海尔，这个大系统中有几万个小企业，它大还是小？
我希望你的企业是一个效率和速度变化快的公司，而不在于规模与结构的大与小。
管理中最重要的事是如何让人有意义
因为下半场变成这样，我们就要关注管理中最重要的两个价值：目标与绩效、人在组织中的意义。
以前做管理时只需要做一件事，就是取得绩效、实现目标。所以大部分情况下，我们都在讨论怎么完成业绩，怎么实现目标。但现在，我们还要完成另一件事，就是如何让人在组织中有意义。
我们只能通过让人在组织中有意义这件事，才能解决效率与真实的顾客和企业在一起的问题。否则，组织可能就会在不断变化的环境中被淘汰。当目标与绩效、让人在组织中有意义成为最重要的事时，我们最要解决的就是人浮于事和虚假忙碌。
在时间轴变得更短的时代，真实的价值极度稀缺，并且极为重要。一定要解决人浮于事和虚假忙碌的问题。我们经常提碎片化，真正的价值全部碎片化就是虚假忙碌。每个时间点都很忙，但是统和起来没有整体价值，就是虚假忙碌。
面对人浮于事和虚假忙碌，我们要明白如何认知责任，如何分配权力和利益。
回归以人为本
管理就难在这里。我们拥有的资源恰恰是对人产生巨大影响的部分，我们要回到“以人为本”上。
今天所有人都必须谈“人本”这个概念，因为现在人的价值已经完全被释放出来。但大部分组织，尤其是传统组织并没有真正懂人本管理。
人本管理有三个要点：员工以顾客为本、管理者以员工为本、领导者以管理者为本。
我为什么强调回到以人为本？原因在于大部分的企业，特别是传统企业并非以人为本。员工讲得最多的是领导，而不是顾客。因为他发现以顾客为出发点可能得不到好处，但以领导为出发点一定有好处。
然后会发现，公司离顾客最远的人谈顾客最多，老板天天谈顾客至上，但他可能从来没或者很少接触过顾客。甚至公司任何一个服务、产品都不是他直接提供的。这就是角色错位。当出现角色错位时，就无法真正解决人浮于事和虚假忙碌。我们不能真正回到人本时，就没办法真正获得结果。
面向未来，管理的核心是激活人。好组织的管理方式是不断地激活人，让更优秀的人不断加盟进来。
今天职场最重要的场景是“赋能”
职场最重要的场景是“赋能”。你必须打造一个赋能的场景，而不是工作场所或岗位。有些企业做得很好，有些企业做得不够好。原因就是做得不够好的企业，把职场变成了工作场所。很多人不愿意来这里，只是不得不来。
有时我问大家，你今天来上班是什么心情？他说我只是不得不来，其实没什么感觉。也有人很愿意上班，他觉得去公司比在家要舒服。
今天在谈工作场景时，关键词不是命令和权利。而是个人在这个地方能不能得到成长，能不能发挥创意，能不能与这个时代同步。
我们一定要懂一个道理，如果组织不够进步，我们其实耽误了很多人。组织不进步，组织里面的员工就会与世隔绝一样的不进步。如果你的组织不能激荡大家，你的员工就会因为你而被淘汰，整个组织也将被淘汰。这就是今天赋能的场景。
很多企业有能力不断输出人才，其他企业又不断挖走这些人才。被挖的那家企业一定要高兴，因为你的赋能是足够的。如果一家企业永远都在挖别人的人，就一定要反思，因为它的场景赋能不够，它就只能用别人的。可是别人来了之后，如果还不能让员工成长起来，员工又被人挖走了，企业就应该反思了。
在现实生活中，人才的流动有两个方向。一个是人往高处走，去找更强的平台。另外一个是去找新的机会。如果流出去的员工都在找新机会，说明组织赋能场景是高的。如果员工流出去都找更高的平台，说明组织赋能场景是低的。
我并不是建议大家跑来跑去，但现实中人一定是流动的，这点要接受。在流动中是往高平台走还是往新机会走，可以用这个外部因素检验企业组织场景、赋能的能量是否足够。
如果我们没有能力去赋能和交互，就会对很多人不负责任。这时，整体的组织竞争力就会下沉。所以一定要赋能，这是一个重要改变。
数字化生存时代，赋能就是为每一个成员创造平台和机会
曾经与一位专家聊天，他说海尔这套管理模式放到美国通用电气的家电部门效果非常好，这意味着什么？这意味着今天我们不能用简单的结构来做管理，必须用机会和平台。
举个例子，我去一家公司，这家公司其中一个员工很认真地跑来，说陈老师我要和你照相，你一定要认识我。他给我一张名片，名片上写着“首席员工”。这个例子给我极深的印象，我相信他会很努力的当首席员工，不会被别人超越，这就叫机会和平台。
赋能最重要的是给员工一个机会。员工在责任和机会之下就会成长。很多时候大家认为赋能是你要给他、教他什么东西，并不是这样。我们讲赋能，最重要的是要给员工机会和平台，他就会成长起来，因为在责任之下人是可以成长的。
构建日常管理体系的核心，就是做好五件事
首先是高管给员工上课，员工分享自己。高管应该给员工上课。如果全部从外边找老师上课有个缺点，就是员工只是和老师达成共识。如果高管给员工上课，就会变成高管和员工达成共识。员工也要分享自己。
只有员工分享自己，他所做的知识、方法、经验，才会有借鉴意义。因为我们是共同的工作场景，共同的工作场景下为什么他能做成？别人可以借鉴。
其次是有一套透明化的信息系统，让授权成为可能。我们一定要有一套透明的信息系统，让授权变成可能。真正的赋能除了给平台之外，还应该给权力。只有这样，赋能才能实现。
另外就是设立多岗位以激发组织成员。要给很多岗位，只有岗位才能让人成长。不要不舍得岗位，只有给了机会，大家才会成长起来。
最后则是要有效地沟通，以及上下同欲，思想一致。上下要同欲，不能跑偏，要有非常明确的价值观追求，让大家保持一致。
这是日常管理体系，从管控到赋能必须做的事情。如果希望公司从管控提升到赋能，公司体系内就要做这五件事。这些都是平常的事情，如果你不愿意做，就只能靠制度、规范、约定和流程来管控。
我们要在员工与组织之间构建一个释放创造力的共享平台。在共享平台中，最重要就是从“命令控制式”管理转向“授权赋能式”管理。可能有的组织体系比较大，有很多刚性要求，但只要找到更强的信息平台和企业文化就可以。
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