HR如何给自己做一个职业优势测评?
2024-08-12
人才盘点及测评
很多HR朋友们在工作中会有这样的困惑,每天忙招聘、培训、薪酬……为工作付出很多精力,可结果不仅没有得到公司高层、尤其是CEO的认可,就连业务部门也不买单。
为什么会出现这样尴尬的反差?作为HR,我们常常给候选人做综合能力评估,但又是否真正清楚自己的职场优势在哪里?
△ 扫码给自己做个职业优势测评
01 全面认识业务HR的聚焦点应放在哪?
HR之所以得不到CEO的认可,大部分都是因为“忙错了事情”。
首先,招聘、培训、薪酬……这些工作都是HR“应该做的”,而只做这些并不会达到公司或者CEO的期望。
HR 要学会站在CEO的视角,了解公司最关注的问题是什么,并能有针对性地提出解决方案。
CEO希望HR应该更具战略价值,可以站在组织的高度解决组织建设的问题,这是HR与CEO建立共识和对话的前提。
而从HR角度来说,只有站在组织的高度联动CEO工作,才有可能成为一名战略型HR,而不仅仅是一个忙于事务、狭义的HR。
这种价值的体现,HR除了需要更具广度的视野,更具高度的思考之外,也需要在心态上和思维方式上实现真正的转变
① 独立思考,有自己对组织的观察及相应的结论。HR要改变有专业没自信的现状,除了熟悉公司业务外,还要有自己的独立观点和方案,让CEO能听懂你,真正做到与CEO互动、对话。
② 学会把海量信息进行加工,结构化。有了独立的思考之后,HR还要能够把海量的信息结构化、简单化,让CEO及时、快速地了解相关信息。
③ 学会聚焦式思维。当面对很多问题需要解决时,首先要对问题进行评估,找到问题中的主要矛盾和关联性,将其进行优先级排序,聚焦主要矛盾,以此来确定工作的重心。
④在沟通语境上多说人话,少说专业术语。在与CEO或者业务部门沟通时,尽量深入浅出,少说专业术语,学会用最简单的方式让沟通更高效。
02 融入业务HR应该具备什么思维?
现在大部分企业的现状是,HR要服务于业务部门,根据业务部门的需求招人。HR服务业务部门这个过程,可以被称为“HR接单的过程”
是很多时候,业务部门对HR的工作并不买账。
究其原因在于,HR在接单的同时还要学会下单,改变单一的服务者角色,这样与业务部门的交互才能更高效。
所谓下单,就是HR先对公司的重大问题,特别是组织问题,队伍问题,进行深刻的调查和研究,发现其中存在的问题,然后提出可行性解决方案,再与高层进行探讨,并形成最终的共识。
形成共识之后,要把任务下达到需要配合的业务部门,并监督业务部门完成任务,而这个“监督”只需要晾晒结果,谁做谁没做,一目了然。
这就是HR的下单流程。
此外,中国人民大学商学院管理实践教授谢克海,曾提出过“合伙人论”理念。根据HR自身能力素质,可以分为局外人、职业人、合伙人三个段位。
段位一“局外人”:比如有的HRD拿到业务部门做的调薪方案后,他可能会发现里面有不合理的地方,但是他不会提出异议,看完以后就提交给上一级审批,只停留在执行的层面。
段位二“职业人”:还有的HRD拿到调薪方案之后,会对它进行分析,并提出专业的意见,甚至拿出专业的方案,但提出了专业方案后,如果领导没有采纳,他不会继续坚持自己的看法。
段位三“合伙人”:是在段位一和段位二的基础上,拿到调薪方案后,HR会对方案里面的内容有非常明确的态度和意见,并且就这些意见,和BU、决策的机构进行深度交流,并坚持自己的观点。
第一段位有敬业没专业,第二段位有专业没态度,第三段位不仅敬业、职业,还有强烈的合伙人意识,也就是让自己成为业务的一部分。
03 融入业务之前不如先来做个职业优势测评
从敬业的员工,到职业的HR,再到有态度的HR,实际上是一个进阶的过程。在不同的组织发展阶段不尽相同,有些组织可能第二阶段已经OK了,开始走向第三阶段。但是也有非常多的成长型的组织,HR应该把重点放在如何把自身的专业性发挥好。
当然这种专业性,并不简单是如何招人、如何发薪、如何熟悉《劳动法》,更多的还是HR职能性的专业,这种职业性体现在如何发展人,如何识别人。
比如说业务部门在招人的时候可能会说要一个靠谱的人,一个聪明的人,一个情商高的人。
那么作为一个具有专业刚性的HR,首先自己就应该明白“靠谱”“聪明”或者“情商高”背后是什么东西,什么样的特性、特点,甚至于什么样家庭环境,可以培养出这样的人,这是作为一个具有专业刚性的HR需具备的深度认识。
因此,在着急融入业务之前,不妨先扫描下方二维码,给自己做一个职业优势测评,当你真正具备这种专业刚性之后,再去发挥温度、态度,可能底会更厚一些。
2024-08-12 人才盘点及测评
很多HR朋友们在工作中会有这样的困惑,每天忙招聘、培训、薪酬……为工作付出很多精力,可结果不仅没有得到公司高层、尤其是CEO的认可,就连业务部门也不买单。
为什么会出现这样尴尬的反差?作为HR,我们常常给候选人做综合能力评估,但又是否真正清楚自己的职场优势在哪里?
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01 全面认识业务HR的聚焦点应放在哪?
HR之所以得不到CEO的认可,大部分都是因为“忙错了事情”。
首先,招聘、培训、薪酬……这些工作都是HR“应该做的”,而只做这些并不会达到公司或者CEO的期望。
HR 要学会站在CEO的视角,了解公司最关注的问题是什么,并能有针对性地提出解决方案。
CEO希望HR应该更具战略价值,可以站在组织的高度解决组织建设的问题,这是HR与CEO建立共识和对话的前提。
而从HR角度来说,只有站在组织的高度联动CEO工作,才有可能成为一名战略型HR,而不仅仅是一个忙于事务、狭义的HR。
这种价值的体现,HR除了需要更具广度的视野,更具高度的思考之外,也需要在心态上和思维方式上实现真正的转变
① 独立思考,有自己对组织的观察及相应的结论。HR要改变有专业没自信的现状,除了熟悉公司业务外,还要有自己的独立观点和方案,让CEO能听懂你,真正做到与CEO互动、对话。
② 学会把海量信息进行加工,结构化。有了独立的思考之后,HR还要能够把海量的信息结构化、简单化,让CEO及时、快速地了解相关信息。
③ 学会聚焦式思维。当面对很多问题需要解决时,首先要对问题进行评估,找到问题中的主要矛盾和关联性,将其进行优先级排序,聚焦主要矛盾,以此来确定工作的重心。
④在沟通语境上多说人话,少说专业术语。在与CEO或者业务部门沟通时,尽量深入浅出,少说专业术语,学会用最简单的方式让沟通更高效。
02 融入业务HR应该具备什么思维?
现在大部分企业的现状是,HR要服务于业务部门,根据业务部门的需求招人。HR服务业务部门这个过程,可以被称为“HR接单的过程”
是很多时候,业务部门对HR的工作并不买账。
究其原因在于,HR在接单的同时还要学会下单,改变单一的服务者角色,这样与业务部门的交互才能更高效。
所谓下单,就是HR先对公司的重大问题,特别是组织问题,队伍问题,进行深刻的调查和研究,发现其中存在的问题,然后提出可行性解决方案,再与高层进行探讨,并形成最终的共识。
形成共识之后,要把任务下达到需要配合的业务部门,并监督业务部门完成任务,而这个“监督”只需要晾晒结果,谁做谁没做,一目了然。
这就是HR的下单流程。
此外,中国人民大学商学院管理实践教授谢克海,曾提出过“合伙人论”理念。根据HR自身能力素质,可以分为局外人、职业人、合伙人三个段位。
段位一“局外人”:比如有的HRD拿到业务部门做的调薪方案后,他可能会发现里面有不合理的地方,但是他不会提出异议,看完以后就提交给上一级审批,只停留在执行的层面。
段位二“职业人”:还有的HRD拿到调薪方案之后,会对它进行分析,并提出专业的意见,甚至拿出专业的方案,但提出了专业方案后,如果领导没有采纳,他不会继续坚持自己的看法。
段位三“合伙人”:是在段位一和段位二的基础上,拿到调薪方案后,HR会对方案里面的内容有非常明确的态度和意见,并且就这些意见,和BU、决策的机构进行深度交流,并坚持自己的观点。
第一段位有敬业没专业,第二段位有专业没态度,第三段位不仅敬业、职业,还有强烈的合伙人意识,也就是让自己成为业务的一部分。
03 融入业务之前不如先来做个职业优势测评
从敬业的员工,到职业的HR,再到有态度的HR,实际上是一个进阶的过程。在不同的组织发展阶段不尽相同,有些组织可能第二阶段已经OK了,开始走向第三阶段。但是也有非常多的成长型的组织,HR应该把重点放在如何把自身的专业性发挥好。
当然这种专业性,并不简单是如何招人、如何发薪、如何熟悉《劳动法》,更多的还是HR职能性的专业,这种职业性体现在如何发展人,如何识别人。
比如说业务部门在招人的时候可能会说要一个靠谱的人,一个聪明的人,一个情商高的人。
那么作为一个具有专业刚性的HR,首先自己就应该明白“靠谱”“聪明”或者“情商高”背后是什么东西,什么样的特性、特点,甚至于什么样家庭环境,可以培养出这样的人,这是作为一个具有专业刚性的HR需具备的深度认识。
因此,在着急融入业务之前,不妨先扫描下方二维码,给自己做一个职业优势测评,当你真正具备这种专业刚性之后,再去发挥温度、态度,可能底会更厚一些。
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